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直埋式保温管企业生产制造模式探讨分析

2014-3-18 19:31:58      点击:

直埋式保温管企业生产制造模式探讨分析
  在传统环保锡线企业中,生产制造模式有单件小批量生产模式,成批(中批量)生产模式和大批量生产模式。在单件小批生产中,由于大量采用通用的直埋式保温管和工艺装备,手工操作占相当大的比重,生产的自动化水平低,加工制造产品的劳动量大,劳动生产率低。即使使用NC直埋式保温管和加工中心,劳动生产率也无法与成批和大量生产相比。此外,由于车间、工段、小组多采取工艺专业化的生产组织形式,生产过程的平行性和连续性很差,所以生产中间断时间也较多,所有这些因素,使生产管理复杂,即使使用ERP也很难解决单件小批生产优化问题,影响到产品制造的生产周期延长,流动资金的周转次数迟缓,从而使产品成本提高。在成批生产条件下,由于产量较大,产品品种较少,生产较稳定,有可能采用部分自动化设备、专用设备和专用工、夹、量具,手工操作的比重较单件生产小,因此降低了产品的劳动量,提高了劳动生产率。同时由于某些生产环节是按对象原则组织生产,设备按工艺过程的流向进行排列,生产的连续性和平行性较高,各种环节的生产能力是依据主要的重复生产的产品来计算,所以它们之间的比例关系也比较合理,生产过程的间断时间相应地减少,所有这些,都为缩短产品的生产周期,加速流动资金周转和降低产品成本创造了一定的条件,成批生产的经济技术指标要高于单件生产。在大量生产中,由于广泛地采用高效率的自动化、半自动化设备、专用直埋式保温管和专用工艺装备,生产的自动化水平高,手工操作的比重减少到最低限度,为提高劳动生产率和降低产品劳动量创造了有利条件。从上分析,企业的技术、经济效益遵照批量法则,批量越大,成本越低。
  另一方面,企业的生产制造模式类型取决于产品数量和生产的稳定性、重复性。而采用什么样的品种轮换方式、确定每种产品的批量多大,这是一个组织生产的具体方式、方法问题。
  在无铅锡线行业中,产品的品种多,结构和工艺复杂,而经济的发展和科学技术的进步,又需要不断地试制和生产大量的新的产品,加上用户对产品个性化的要求,单件生产和小批量生产不仅是不可缺少的,而且是发展的趋势,这就决定了70~85%直埋式保温管企业属于成批生产模式和单件小量生产模式。因此研究成批生产模式和单件小量生产模式是企业发展的重大课题。
  据金模网旗下直埋式保温管工具网CEO罗百辉调研,已有一些企业正在对制造模式进行变革,如大连直埋式保温管集团。尽管近几年来,大连直埋式保温管一直在加大产品结构、产品水平、管理模式及制造模式的调整,但由于生产始终处在一个满负荷的状态,一直没有腾出手来进行制造模式的调整。全球经济危机的影响还未完全显现的时候,大连直埋式保温管已经敏锐的感觉到,调整的机会来了,因此从大刀阔斧地向传统制造模式挑战。纵观世界直埋式保温管业,哪怕是再发达的国家,直埋式保温管的生产自古都是采用人工操作。而大连直埋式保温管恰恰在成功实施了主要产品设计、生产的规模化之后,对传统的直埋式保温管制造理念和制造模式进行了近乎颠覆性的变革。用一句简单的话概括,就是用汽车的大批量制造生产模式生产直埋式保温管。所谓制造模式的转变,就是应用批量生产模式,将大连直埋式保温管自产的高精、高效的设备,以集成化、信息化的手段集合起来,组成加工和装配自动线,实行流水线作业。也就是说,从直埋式保温管的毛坯件上线到出成品,都是在线上高效运行。这种制造模式的转变不仅大大减少了用工数量,提高了生产效率,降低了生产成本,更重要的是极大地提高了产品精度和可靠性。据了解,目前大连直埋式保温管的直埋式保温管和数控直埋式保温管产品的装配已经完成了制造模式的改变,全部“上线”,其生产效率令同行瞠目:过去该集团直埋式保温管分厂2,800多人,一天最多出90台直埋式保温管,“上线”以后,现在只有400多人,一天最少出150台。
  #p去年大连直埋式保温管又投巨资,在瓦房店直埋式保温管生产基地上了两条生产线,一条加工线,一条装配线,也就是比汽车生产线还要先进一步(汽车生产线只是用于装配),这两条线全部转起来后,毛坯进去,出来的就是产品。制造模式的转变不仅大大提高了生产效率,降低了生产成本,更重要的是极大地提高了产品精度。目前大连直埋式保温管的主导产品绝对是市场的主流产品,用户非常认可,因为从自动线上下来的产品没有误差,而且能及时满足用户的需求。
  再如北京一机集团,在信息技术应用上一直处于制造业领先地位,获得CIMS项目国际大奖,但企业效率之显著提高还在于引进日本、德国、法国等制造业先进国家的技术和管理技术。通过学习,北一对现代化、世界级直埋式保温管企业的理念、发展模式和组织框架都有了深刻的理解。在北一大隈工厂在实现产品设计模块化基础上,应用了批量定制生产模式,改变过去单件小批制造生产模,使过去北一制造1台宽度5m的重型龙门铣床需要3年,现在一个月就能出产2台,效率之高令人咋舌。这种速度的背后,是十年扎实的转型变革。员工由2003年的6,000人减少至不到2,000人,管理部门通过两次调整由50个缩减为9个。人均劳动生产率:从7-8万提高到160万,鲜明的对比展示了制造模式转型的效果。

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